مناقشه بر سر پیام‌رسان‌ها بابت چیست؟

همچنان که شاهد هستیم دعوا بر سر پیام‌رسان‌های خارجی یا داخلی ادامه دارد. ولی اینقدر حساسیت و مناقشه برای چیست؟

از منظرهای مختلفی به مساله می‌توان نگاه کرد مثل فرهنگی یا سیاسی ولی من دوست داشتم از دید اقتصادی به مساله نگاه کنم.

همانطور که می‌دانیم بخشی از درآمد پیام‌رسان‌ها از محل مبلغی است که از اپراتورها بابت ترافیک دریافت می‌کنند.

یعنی می‌توان گفت از مثلاً ۳۰ هزارتومان فیش ماهانه که ما به اپراتورها پرداخت می‌کنیم بخشی مربوط به اینترنت موبایل است و از آن درصدی  به پیام‌رسان پرداخت می‌شود. یعنی ما تقریباً هزینه استفاده از پیام‌رسان‌ها را به صورت غیرمستقیم در پوشش ترافیک پرداخت می‌کنیم.

ولی پیام‌رسان‌ها استفاده دیگر اقتصادی دارند.

پیام‌رسان‌ها جزو معدود اپلکیشین‌هایی هستند که هرروز ما به آن‌ها سر می‌زنیم یعنی ما به آنها عادت و اعتماد کردیم. حالا یک پیام‌رسان می‌تواند در کنار خدمات دریافت و ارسال پیام سرویس‌هایی دیگری هم ارائه کند. مثل WeChat در چین که می‌توانید غذا سفارش دهید، تاکسی اینترنتی بگیرید، پرداخت الکترونیکی انجام دهید. یعنی به قول مهدی نایبی الوپیک سوپراپ ایجاد شود.

خدماتی که وی‌چت ارائه می کند

در این نوع اپلیکشن‌ها شما می‌توانید هر نوع خدمت را دریافت کنید و این برای آن شرکت مزیت فوق‌العاده دارد. روبیکا در ایران تلاش کرد که این جایگاه را به دست آورد.

مثلاً اپلیکشن گوجک (Go-Jek) در اندونزی بیش از ۱۰ خدمت را ارائه می‌کند.

اپلیکشین گوجک

 

خدماتی که توسط اپ گوجک ارائه می‌شود

 

الان در ایران سه گروه به دنبال سوپر اپ زدن هستند

۱- مجموعه اسنپ که با راه اندازی و تغییر نام اسنپ فود و اسنپ تریپ و اسنپ مارکت و اسنپ کیو و اسنپ هیت این کار را دنبال می‌کند (احتمال دارد  در آینده در یک اپلیکیشن واحد ادغام شوند)

۲- گروه سرآوا که با ادغام ریحون (و احتمالاً‌ سایر استارت‌آپ ها) با الوپیک به دنبال این قضیه است. رهبری این قضیه هم احتمالاً برعهده مهدی نایبی است.

۳- سرمایه‌گذاران دولتی و اپراتورها که قدرت، قوانین و سرمایه در اختیار دارند.

مدیرعامل اسنپ در حال معرفی سوپر اپلکیشن اسنپ (سال ۹۷)

اگر به هر صورت این اتفاق بیافتد و یک سوپر اپ ایجاد شود که همه مردم هر روز به آن سر بزند تهدید بزرگی برای همه کسب و کارهای دیجیتال و فیزیکی است. یعنی سایر کسب و کارها مجبور هستند در این سوپر اپ ثبت نام کنند و به قولی کارگر این پلتفرم بزرگ شوند.

مدل ذهنی اکثر فعالین و سرمایه‌گذاران این حوزه انحصار  هست.

در بعضی کشورها مانند چین این انحصار توسط دولت و به زور ایجاد شده و بعید هم نیست که در کشور ما این اتفاقات بیافتد

اگر دولت تصمیم به این مساله نداشته باشد افراد بازاری و بسیار باهوش و خارج دیده هستند که از غفلت و عقب افتادی مدیران دولتی از دنیا می‌توانند استفاده کنند و یک انحصار بر مردم و کسب و کارها تحمیل کنند.

آنطور که من می‌بینم ما در گسترس کسب و کارهای استارت‌آپی در بعضی موارد از آمریکا و سیلیون‌ولی هم جلوتر زدیم. مثل ریخت و پاش عظیم برای توسعه اپ‌های خدماتی و پلتفرم‌های ارائه خدمات آنلاین.

البته روی دادن این مساله چالش‌ها و موانع بسیاری دارد از جمله اینکه:

– برندهایی که تا امروز برای آن‌ها هزینه شده و معروف شده‌اند (مثل تپسی) از بین می‌روند و درون یک برند دیگر ادغام می‌شوند.

– با ادغام چند اپ در یک سوپر اپ یادآوری برند از بین می‌رود. مثلاً ما الان اسنپ را با حمل و نقل می‌شناسیم و وقتی در ذهنمان  جابجایی فکر می‌کنیم بلافاصله برند اسنپ به ذهنمان می‌آید ولی وقتی اسنپ دهها خدمت مثل  کارواش هم ارائه کند دیگر آن یادآوری برند از بین می‌رود.

– چون سوپراپ خدمات مختلفی ارائه می کند در صورت نارضایتی از یک خدمت، کل برند شرکت صدمه می‌بیند. مثلاً وقتی من از اسنپ خدمات کارواش می‌گیرم و ناراضی می‌شوم، کل برند اسنپ در ذهن من خراب می‌شود و ممکن است دیگر از خدمات دیگر آن استفاده نکنم و در بلند مدت این شرکت را کنار بگذارم.

– ممکن است بخشی از خدماتی که این سوپراپ ارائه می‌دهد فیزیکی و خارج از دنیای فیزیکی اتفاق بیافتد و این یعنی کنترل شرکت کم می‌شود و از طرفی چون کیفیت نیروی انسانی در ایران به شدت پایین است کل برند شرکت آسیب ببیند.

ولی در کل عرض کنم آرزوی هر شرکت و برندی این است که به استفاده روزانه و عادت روزانه برسد. هدفی که شرکت‌هایی مثل گوگل و فیس‌بوک رسیده‌اند.

اگر یک روز سوپراپی در ایران ایجاد شود که ما به اجبار یا اختیار هر روز به آن سربزنیم بسیار دشوار خواهد شد. نباید این طور انحصار ایجاد شود. این خطر برای کشورهای کمونیستی و شبه کمونیستی بیشتر است.

احتمالاً هدف روبیکا این بود که ما هر روز به آن سر بزنیم

آیا کسب و کار کوچکِ ما بهبود حاشیه‌یِ یک کسب و کار بزرگ‌تر است؟

کلیک تحویل یک اپلکیشین سفارش غذا در شهر ما است.

تعدادی از جوانهای شهر آن را طراحی کرده‌اند. من یکبار هم از آن غذا سفارش دادم.

ولی متاسفم.

این کسب و کار چند ماه دیگر وجود خارجی نخواهد داشت. چرا؟

چون احتمالاً اپلیکشین‌های مشابه مثل اسنپ فود وارد شهر خواهند شد و استارت‌آپ کوچک را کنار خواهند زد.

این واقعیت روزگار ما (سیستم سرمایه‌داری) و دنیای دیجیتال است.

گسترش اپلیکیشن به شهر جدید بعضاً نه تنها در حد عوض کردن چند کد برنامه نویسی هست بلکه شاید فقط اضافه کردن یک شهر به لیست اسامی باشد. همان بلایی که بر سر بسیاری از تاکسی‌های اینترنتی محلی مشهد یا تبریز و شهرهای بزرگ افتاد. وقتی که اسنپ یا تپسی وارد آن شهر شدند.

این وضعیت حتی برای فروشگاه‌های اینترنتی کالا هم مصداق دارد. به نظرم دیجی‌کالا در ایران یا آمازون در آمریکا در حال بلعیدن کسب و کارهای کوچک هستند.

من فکر می‌کنم (اگر تنها هستیم و منابع محدود داریم) هر نوع راه‌اندازی فروشگاه اینترنتی کالا اشتباه مطلق است.

دوره فروش کالا به صورت اینترنتی تمام شده. دوره، دوره پلتفرم‌ها است.

 چرا باید یک بلندگو و علم جدید برداریم؟

الان تقریباً هر کالایی را در گوگل سرچ کنید در اکثر موارد سایت دیجی‌کالا و فروشگاه‌های بزرگ در صفحه اول هستند. و چون مساله اعتماد در خرید کالا خیلی مهم است بیشتر مردم ترجیح می‌دهند از فروشگاه‌ها معروف خرید می‌کنند تا سایت‌های گمنام.

وقتی سایتی یا فروشگاه مثل دیجی‌کالا یا آمازون ده‌‌ها هزار یا صدهاهزار کالا روی پلتفرم خود می‌فروشد اضافه کردن یک کالا یا محصول زمان و انرژی کمی خواهد خواست. آمازون یا دیجی‌کالا زیرساخت نرم‌افزاری و حمل و نقلی دارند پس می‌توانند بلافاصله آن کالا را به پورتفولیو خودش اضافه کند.

حتی در گوگل و سئو و تولید محتوا هم این مساله مصداق دارد اگر سایت کوچک با یک سایت بزرگ در یک صنعت رقابت می‌کند آن شرکت بزرگتر می‌تواند در عرض چندماه محتوا تولید کند و با شما رقابت کند. از طرفی چون برند مشهوری هست شاید گوگل هم در نتایج آن را بالاتر نشان دهد.

منظورم از این حرفا این بود که اگر قصد راه‌اندازی یک کسب و کار جدید را داریم روی این مساله فکر کنیم که آیا کسب و کار ما بهبود حاشیه‌ای یک کسب و کار بزرگ است یا یک جهش در نوع خودش است؟

آیا ممکن است در آینده با آن بازیگر بزرگ  وارد رقابت شویم؟

اگر آن رقیب بخواهد همان محصول یا خدمتی که شما ارائه می‌دهید را ارائه دهد ما چه کار خواهیم کرد؟

زدن یک کسب و کار مثل رشد دادن یک بوته گل در جنگل است. موظب باشیم زیر لگدمال فیل‌ها و کرگدن‌ها له نشود.

مطلب مرتبط: قانون ۱۰ برابر برای کسب و کارها

.

سایت شلوغ یا سایتی که می‌خواهد ۱۰۰۰۰۰۰۰۰۰ خدمت ارائه کند

امروز خواستم تصویر Kevin Kelly  از نویسندگان مورد علاقه‌ام را چاپ کنم.

به صورت آنلاین.

توی گوگل جستجو کردم چاپ عکس آنلاین. به چند تا سایت رسیدم.

وقتی تو یکی‌شون رفتم آنقدر تنوع چاپی که می‌دادن زیاد بود که کلاً پشیمون شدم.

 

 

اصلاً این لغات تخصصی چیه؟

فتوبوک؟ مگنت؟ شاسی؟ اصلاً مشتری‌یِ معمولی این‌ چیزها را نمی‌دونه. اون فقط اومده که یک عکس پرینت کنه بزنه به دیوار.

وقتی یک عالمه  محصول و خدمت و سرویس جلو چِشِت قرار می‌گیره گیج می‌شی

چون آدم وقتی یک عالمه گزینه جلو چشمش می‌زارن به جای اینکه بهتر تصمیم بگیره اصلاً تصمیم نمی‌گیره و فرار می‌کنه

منم دچار این مشکل شدم.

کاش هر سایتی فقط یک خدمت ارائه بده. یا اگر چند تا خدمت می‌ده حداقل یکی‌شو که بیشترین درخواست و طرفدار داره را مشخص کنه

یعنی مثلاً من یک سایت زدم ۶۰ نوع موبایل می‌فروشم حداقل بعد از چند ماه مشخص کنم که کدوم مدل‌ها بیشترین فروش را داشتن و مثلاً بگم “مشتریان عزیز این ۶ مدل، بهترین موبایل ماست و با علامت گنده اون‌ها را مشخص کنم”

حتماً سایت‌های  SaaS (نرم افزار به عنوان سرویس) را دیده باشید که اشتراک ماهانه می‌دن. حتی از بین ۴ تا گزینه یک‌شو هایلایت می‌کنن که مشتری راحتر تصمیم‌ بگیره. یعنی فشار تصمیم‌گیری بهش نیاد.

مثلاً سایت Ahref که برای پیدا کردن بک‌لینک استفاده می‌شه. از بین چند تا سرویس که ارائه می‌کنه یکی‌شو با عبارت Most Popular مشخص‌تر کرده که مشتریان راحتر تصمیم بگیرن.

 

حتی یک سایت ایرانی:

اتفاقاً هوشمندی به این می‌گن. این یک نوع استفاده از هوش مصنوعی همین هست. کسب‌و کارها باید بتونن بعد از مدتی با داده‌هایی که جمع آوری می‌کنن و تحلیل‌هایی که انجام می‌دن بتونن گزینه‌های پرطرفدار را پیدا کنن و به مشتریان اعلام کنن.

مثل گوگل که از بین میلیون‌ها سایت و وبلاگ فقط ۱۰ تاشو انتخاب می‌کنه و به ما نشون می‌ده.

مثلاً اگر کسی کیف پول مردانه را در دیجی‌کالا جستجو کند ۲۷۴ مدل کیف به او پیشنهاد کند. اگر دیجی‌کالا با استفاده از داده‌ و هوش مصنوعی ۵ مدل کیف را مناسب را به من پیشنهاد بده تصمیم‌گیری راحتر می‌شه.

در این حالت من امکان دارد من سایت را رها کنم و اصلاً خرید نکنم.

 

کلاً بهتره یک خدمت کلیدی داشته باشیم. یک کاری که مهترین کار ماست.

توش بسیار ماهریم.

بعضی موقع‌ها فکر می‌کنم بهترین شرکت‌ها دنیا اونهایی هستند که یک سری خدمات محدود را خیلی خیلی خوب ارائه می‌کنند. مثلاً فیس‌بوک بهترین شبکه‌ی اجتماعی است ولی فیس‌بوک کتاب نمی‌فروشه و آمازون بهترین کتاب‌فروشی هست و اکثر کتاب‌ها را داره ولی شبکه‌ی اجتماعی نیست

با اینکه هر کدوم از این شرکت‌ها می‌تونن به راحتی تو حوزه‌های دیگه وارد شن ولی نمی‌شن چون شاید به اون خدمت کلیدی که ارائه می‌کنن ضربه می‌خوره

ساده بودن مزیت یک سایت است. دیگه وقتی کسی وارد سایت میشه دچار سردگمی نمیشه

کریستینا هالورسن نویسنده‌یِ استراتژی محتوا در کتاب Content Strategy for Web میگه که فکر کنید قراره  ماشین خودتون را بیمه بگیرید. خوب شرکت‌ها انواع بیمه را ارائه می‌دن بیمه خانه بیمه حوادث و بیمه خودرو و الی آخر.

حالا فرض کنید شما چند تا برند معروف تو این زمینه می‌شناسین مثل Geico ‌ یا  State Farm

خوب پشت کامپیوتر می‌رید و سایت شرکت بیمه Geico.com را باز می‌می‌کنید.

چیزی که می‌بینید اینه:


 

تو سه ثانیه اول آیا شما می‌تونید اطلاعاتی که دنبالش هستید را پیدا کنید؟

حالا سایت قبلی را مقایسه کنید با سایت StateFarm.com:

خیلی ساده. خیلی تمیز. فوراً می‌تونید بیمه ماشین خودتون را انجام بدید.

البته هیچ قطعیتی نیست و نمیشه گفت که سایت شلوغ خوب هست یا سایت خلوت و تو هر جایی و هر صنعتی که شما مشغولید بهتره تست کنید که چقدر سادگی نیاز دارید.

حتی ممکنه یک سایتی (مثل وبلاگ شخصی) هر چی شلوغتر باشه مخاطبان بیشتر بپسندن.

ولی من خودم سادگی و مینیمالیستی بودن را بیشتر می‌پسندم

و علت شلوغ بودن بعضی سایت‌ها را به این خاطر می‌دونم که بیشتر طراحان سایت اصلاً طراح نیستند و برنامه‌نویس و مهندس هستند. و خواستن همون ذهن پیچیده‌شون را به فضای وب تحمیل کنند.

استار‌ت‌آپ شما مرغ است یا شتر؟

آیا شترمرغ مرغی است که به سرعت می‌دود یا شتری است که بال دارد؟

این سوال برای استارآپ‌های هم مصداق دارد که قصد دارند یک صنعتی قدیمی را متحول یا Distrupt کنند.

نمی‌دانم دعوای دولت‌ و شرکت‌های تاکسی اینترنتی مثل اوبر را شنیدید. مثلاً شهردار لندن به شرکت اوبر گیر داده که شما یک شرکت حمل و نقل هستید و باید قوانین موجود در این بخش را پیروی کنید و در مقابل شرکت اوبر می‌گوید ما شرکت حمل مسافر به مفهوم سنتی نیستیم ما فقط یک اپلیکیشن هستیم که مسافر و راننده را به هم وصل می‌کند.  فقط همین.

 

 

مثال‌های داخلی از کشور خودمان:

آیا دیجی‌کالا یک فروشگاه است که برای عرضه محصولات خود از سایت اینترنتی استفاده می‌کند یا یک سایت اینترنتی که فروش انجام می‌دهد؟

آیا اسنپ یک شرکت حمل و نقل است که برای راحتی بیشتر اپلیکیشن هم طراحی کرده است؟ یا شرکت تکنولوژی است که خدمات جایجایی مسافر هم ارائه می‌کند؟

آیا متمم یک دانشگاه است که آموزش‌های خود را به صورت آنلاین ارائه می‌کند یا یک وب‌سایت که خدمات آموزشی ارائه می‌کند؟

آیا تلگرام یک خبرگزاری است که به صورت آنلاین خبرپخش می‌کند یا یک نرم‌افزار که خبر هم در آن ارسال می‌شود؟

شاید در نگاه اول این سوال بی‌‌اهمیت به نظر برسد ولی فکر می‌کنم پاسخ به آن تاثیری عمیقی در شکست یا موفقیت یک استارت‌آپ داشته باشد.

وقتی دیجی‌کالا در وهله‌ی اول خود را فروشنده و فروشگاه می‌داند (مثل همه‌ی فروشگاه سطح شهر) جهت‌گیری و جذب نیروی آن فرق خواهد کرد و مدیران آن تغییر خواهند کرد. پست‌های دیجی‌کالا را مدیران و کارشناسانی پر خواهند کرد که قبلاً فروشنده و بازاریاب بودند یا مدل ذهنی فروشندگی دارند. ولی وقتی دیجی‌کالا برعکس خود را یک شرکت تکنولوژی می داند صندلی‌های آن با مهندس پر خواهد شد.

 

وقتی استارآپی مثل اوبار یا بارکو در حوزه حمل و نقل بار شروع به کار می‌کند خود را یک شرکت حمل بار مانند موسسات سنتی نمی‌داند و صرفاً تمام تمرکزش را روی بخش تکنولوژی و برنامه‌نویسی انجام می‌دهد و فکر می‌کند در عرض چند ماه می‌تواند یک صنعت قدیمی، خشن و سنتی مثل حمل بار را در عرض چند ماه به قول معروف Distrupt کند. همین آشنایی نداشتن با درون یک صنعت و محروم بودن از تجربه‌ی افراد خبره باعث می‌شود محصول شرکت مورد استقبال قرار نگیرد.

همین نگاه به سایت‌های آموزشی مثل متمم یا چطور است. یعنی اگر واقعاً کسی تصمیم گرفته که در فضای آنلاین معلمی کند باید حداقل تجربه چند ساعت معلمی فیزیکی را در کارنامه خود داشته باشد. آیا می‌توان فضای استاد شاگردی را در دنیای آنلاین پیاده کرد؟ آیا همه چیز به راه‌اندازی یک سایت است و نوشتن چند مقاله خلاصه می‌شود؟

وقتی استارت‌آپ‌ها تصمیم می‌گیرند وارد یک صنعت سنتی شوند یا یک اپلیکیشن طراحی کنند باید در کنار دست خود افراد قدیمی و با تجربه و آشنا با آن صنعت را داشته باشند. آنهایی که از خم چم امور آگاهند و  زیرکاری‌های آن بخش را می‌دانند. این افراد می‌توانند به  استارت‌آپ‌ها برای دیجیتالی کردن فرایندهای آن صنعت یاری رسانند.

 

قانون ۱۰ برابر برای کسب و کارها

شاید هر روز صدها کسب و کار در دنیای فیزیکی و فضای دیجیتال ایجاد می‌شوند و پس از مدت کوتاهی از بین می‌روند.

مثلاً یکی از خیابان های شهر را رصد کنید هر سال چند فروشگاه و مغازه جدید افتتاح می‌شود و بعد از چند ماه کرکره آن‌ها پایین ‌کشیده می‌شود.

یا می‌بینیم استارت آپ هایی با سروصدا زیاد فعالیت خود را آغاز می‌کنند ولی به براساس آمار ۹۰ درصد آن‌ها شکست می‌خورند

چرا این اتفاق‌ها می‌افتد؟ چرا کسب و کارها نوپا نمی‌توانند در این بازار رقابتی دوام بیاورند؟

مطمئنا هر پدیده‌ی دلایلی بسیاری دارد ولی شاید “بهبود حاشیه‌ی” یکی از دلایل شکست کسب و کارها باشد.

بهبود حاشیه‌ی چیست؟ وقتی کالا و خدمت جدید تنها “کمی” بهتر از محصول رقباست ما بهبود حاشیه‌ی ایجاد کردیم.

پتیر ثیل در کتاب صفر تا یک از بهبود بنیادی یا “بهبود ۱۰ برابری” نام می‌برد. تغییر ۱۰ برابری یعنی شما چنان کالا یا خدمتی ارائه کنید که نسبت به رقبا ۱۰ برابر بهتر باشد.

هر محصولی که کمتر از ۱۰ برابر با نمونه‌های مشابه فرق داشته باشد از دیده مصرف کننده تفاوتی با محصولات دیگر ندارد و به احتمال زیاد او را تحریک نمی‌کند که محصول قدیمی را رها کند و به محصول جدید سوئیچ کند.

در اصل محصول ۱۰ برابری محصولی است که قبلاً وجود نداشته و شما برای اولین بار آن را اختراع می‌کنید. مثل قرصی که بدون داشتن عوارض نیاز به خواب را از بین می‌برد یا دارویی که ریزش مو را به طور کامل درمان می‌کند.

این‌ محصول در واقع یک جهش هستند.

 پیتر ثیل در کتاب خود به چند مثال اشاره می‌کند:

آمازون: وقتی آمازون شروع به فعالیت کرد تعداد کتاب‌های موجود روی سایت ۱۰ برابر بیشتر از هر کتاب فروشی دیگر بود.

پی پل: سیستم پرداخت آنلاین Paypal اجازه می‌داد فروشنده پول خود را به جای ۱۰ روز در یک روز دریافت کنید.

اپل: آی‌پد زمانی که ارائه شد نسبت به تبلت‌های مشابه ۱۰ برابر بهتر بود.

علاوه بر موارد بالا می‌توان مثال های بیشتری زد:

تلگرام: تلگرام کیفیت ارتباطات بین مردم را ۱۰ برابر بهتر کرد. هم از نظر قیمت و هم سرعت و هم راحتی. اگر فرض کنیم قبلاً هزینه ارسال یک پیام ۱۰ تومان بود تلگرام آن را به صفر رساند. سرعت و راحتی ارتباط با دیگران هم افزایش چشم گیری داشت.

متمم: کمیت و کیفیت و قیمت آموزش‌هایی که سایت متمم ارائه می‌داد ۱۰ برابر بهتر و ارزانتر از دوره‌ها و دانشگاه‌های مشابه بود. هزینه که باید برای دسترسی به متمم می‌پردازید ۱۰ برابر کمتر از موسسات دیگر است. با اینترنت دسترسی به این درس‌ها ۱۰ برابر سریعتر و راحتر است. شما می‌توانید در رخت‌خواب آموزش MBA ببینید.

اسنپ: خدمات اسنپ به نسبت آژانس‌های تلفنی ۱۰ برابر بهتر بود. هم از نظر سهولت و هم دسترسی، امنیت و برخورد راننده.

دیجی کالا: از نظر زمان و انرژی خرید از دیجی کالا به نسبت خرید بازار ۱۰ برابر بهتر است. یعنی اگر قبلاً برای خرید یک محصول ۲ ساعت زمان و ۱۰۰ واحد انرژی نیاز بود الان با  ۱۰ دقیقه و ۱۰ واحد انرژی امکان پذیر است.

دیوار: خرید و فروش روی دیوار ۱۰ برابر نسبت به روش های سنتی خرید و فروش راحتر است.

بانک الکترونیک: استفاده از بانکداری الکترونیک به جای مراجعه حضوری به بانک یک تغییر ۱۰ برابری بود. اگر قبلاً برای پرداخت یک فیش ۱۰۰ دقیقه زمان نیاز بود الان در عرض ۵ دقیقه انجام می‌گیرد.

البته دقت کنیم یک محصول نمی‌تواند در “همه” جنبه‌ها ۱۰ برابر بهتر شود یعنی هم از نظر قیمت و هم کیفیت و هم کمیت و هم راحتی و غیره. و همین که در یک جنبه بهبود عمیق ایجاد شده شود کافی است. اینکه مثلاً انتظار داشته باشیم  قیمت کالاهایی که روی دیجی‌کالا عرضه می‌شوند ۱۰ برابر ارزانتر نسبت به بازار باشد منطقی نیست. بلکه دیجی‌کالا جنبه های دیگر خرید مثل زمان یا انرژی تلف شده را بهبود داده است.

شما چه فکر می‌کنید؟ آیا محصول موفق می‌شناسید که نسبت به محصولات قدیمی ۱۰ برابر بهتر شده باشد؟

 

مارکت پلیس دیجی‌ کالا؟ تحلیل وضعیت دیجی‌کالا پس از پلتفرم شدن

دیجی کالا به مارکت پلیس تبدیل می‌شود. این خبری بود که چند ماه قبل از زبان مدیران دیجی‌کالا اعلام شد.

البته دیجی‌ کالا اولین Marketplace یا مارکت پلیس ایرانی نیست. بامیلو رقیب دیجی‌کالا از زمان تاسیس به صورت مارکت پلیس فعالیت می‌کرد.

 

مارکت پلیس دیجی کالا

 

اخیراً با قرائن موجود و راه اندازی آکادمی فروش به نظر می‌رسد دیجی‌کالا تصمیم گرفته به صورت جدی در این زمینه  قدم های عملی را بردارد.

حال سوال جدی اینکه پس از تغییر مدل کسب و کار دیجی‌کالا چه سرنوشتی برای بزرگترین فروشگاه اینترنتی خاورمیانه قابل پیش بینی است؟

تغییر مدل و کسب و کار یکی از حساسترین تصمیمات یک مدیر در طول حیات یک شرکت است که کوچکترین اشتباه در آن ممکن است ضربه‌های غیرقابل جبران به پیکره کسب و کار وارد آورد. مثل از دست دادن مشتریان وفادار یا مخدوش شدن نام و اعتبار برند.

در این نوشته قصد دارم نظرات شخصی و تحلیل‌های خودم را از مارکت پلیس شدن دیجی‌کالا ارائه کنم. از آن‌جایی که دیجی‌کالا و هر شرکت دیگری معمولاً اخبار داخلی و و آمار و استراتژی‌های خود را اعلام نمی‌کنند تمام نظرات بنده هم مبتنی بر حدس و گمان و شنیده‌ها و خوانده‌های پراکنده است و که ممکن است کاملاً اشتباه باشد.

به نظر من یکی از استراتژی دیجی‌کالا در گذشته و امروز تقلید کردن از شرکت آمازون است.  اینکه چه ایده ها و سیاست‌ها و استراتژی های توسط این شرکت آمریکایی دنبال می‌شود.

مثلاً خرید فیدبیو فروشگاه کتاب الکترونیک توسط دیجی‌کالا دقیقاً تقلید از شرکت آمازون است که بزرگترین کتاب فروشی جهان محسوب می‌شود.

مدیران دیجی‌کالا تصور می‌کردند که چون کتاب در سبد محصولات آمازون قرار دارد پس حتماً دیجی‌کالا هم به عنوان نسخه ایرانی آمازون باید بخشی از بازار کتاب کاغذی و الکترونیک ایران را در اختیار داشته باشد.

به نظر من این تقلید منجر به خرید فیدیبو از طرف دیجی‌کالا شد.

در حالی که اگر به تاریخچه شرکت آمازون نگاه کنیم علت اینکه آمازون فعالیت خود را با فروش کتاب شروع کرد نه به خاطر علاقه شخصی جف بزوس به کتاب یا اهداف خیرخواهانه آمازون برای گسترش کتاب خوانی در جامعه آمریکا نبود بلکه کاملاً یک استراتژی کار شده و یک تصمیم کاملاً‌ تجاری بود.

در آن زمان صنعت کتاب در آمریکا یک صنعت ورشکسته و رو به نابودی بود از طرفی کتاب چند ویژگی داشت که کمک می‌کرد آمازون فعالیت خود را به صورت کتاب فروشی آنلاین شروع کند. این مزیت ها (همانطور که در کتاب صفر تا یک آمده) این بود که اولاً کتاب به راحتی قابل ارسال و تحویل به مشتری بود دوم اینکه میلیونها کتاب وجود داشت که می‌شد آن‌ها را کاتالوگ و دسته بندی کرد سوم اینکه همه آن‌ها مشابه هم بودند و چهارم فروش هزاران کتاب نایاب و کم فروش بود که در هیچ کتاب فروشی فیزیکی قابل پیدا کردن نبود. این ویژگی‌ها باعث شد که جف بزوس بازار کتاب را به عنوان اولین بازاری که آمازون وارد آن می‌شود انتخاب کند وگرنه هدف اصلی و چشم انداز بلند مدت موسس آمازون فروش همه چیز و تبدیل شدن به بزرگترین خرده فروشی جهان بود. حتی انتخاب نام آمازون برای اشاره به جنگل آمازون بود که در آن “تمام” گونه های جانوری زندگی می‌کنند.

کتاب یکی از معروفترین محصولاتی است که توسط آمازون ارائه می‌شود ولی دلیل می‌شود هر فروشگاه دیگر اینترنتی در جهان که مدل کسب و کار آمازون را دارد کتاب را جزو محصولات خود قرار دهد؟ پاسخ این سوال منفی است.

پس به نظر می‌رسد ورود دیجی‌کالا به بازار کتاب یک استراتژی مقلدانه و پیروی بی‌چون چرا از سبد محصولات آمازون است.

احتمالاً می‌توان پیش بینی کرد که در آینده دیجی‌کالا خدمات میزبانی وب محاسبات و ذخیره سازی ابری  مشابه amazon web services (AWS) ارائه خواهد کرد.

همانطور که بعد از دیدیم بعد از اعلام خبر استفاده آمازون از پهباد، دیجی کالا هم تصمیم به برگزاری مسابقه پهباد ها برای حمل کالا گرفت.

در این راستای این روزها دیجی کالا  تصمیم گرفته همان مسیری که آمازون چند سال پیش با تبدیل شدن به یک مارکت پلیس طی کرده را دنبال کند.

البته امروز آمازون یک مارکت پلیس کامل نیست یعنی باز بخشی از محصولات توسط خود آمازون خریداری انبار و به مشتریان ارسال می‌شود در اصل حدود ۴۰ درصد محصولات موجود روی سایت آمازون توسط سایر فروشندگان عرضه می‌شود  در سال ۲۰۱۶ بیش از ۱۰ هزار فروشنده با آمازون همکاری داشته اند.

حال که دیجی کالا در حال تبدیل شدن به مارکت پلیس و پذیرفتن سایر فروشندگان است چه اتفاقاتی ممکن است روی دهد؟ اگر فرض کنیم کل دیجی‌کالا به یک مارکت پلیس عظیم تبدیل شود چه وضعیتی پیش خواهد آمد و چه رویدادهای منفی و مثبت ممکن است برای این شرکت روی دهد؟

همانطور که در مطلب قبلی اشاره کردم هر مارکت پلیس خود نوعی اکوسیستم است.

براساس تعریف سایت متمم اکوسیستم مجموعه المان‌های فیزیکی و المان‌های بیولوژیک که در کنار هم قرار می‌گیرند و در رابطه با یکدیگر یک سیستم را خلق می‌کنند.

فرق اکوسیستم با سیستم این است که اجزا آن گاه در رقابت و گاه در همکاری با یکدیگر هستند و در تنازع برای بقا به سر می‌برند،

اولین و مهمترین خطری که دیجی کالا به عنوان یک اکوسیستم را تهدید می‌کند بی کیفیت شدن است

این کیفیت از کیفیت محصول گرفته تا نحوه برخورد فروشنده را شامل می‌شود

همانطور که می دانیم دیجی کالا در گذشته زنجیره سازمانی خود را داشته و تمام مراحل خرید و فروش و انبار و ارسال کالا توسط خود دیجی کالا انجام می‌شود و نظارت کامل روی مراحل آن وجود داشت اینکه کیفیت محصول و تامین کننده باشد  خدمات پشتیانی که به مشتری ارائه می‌شود رضایت مشتریان را جلب کند بسته بندی و ارسال کالا به خریدار در زمان معقول اتفاق بیافتد

حال اتفاقی که قرار است بیافتد این است که بخشی از زنجیره تامین دیجی کالا بر دوش فروشندگان می‌افتد

اینکه چه کالایی ارائه می‌شود؟

 چگونه با مشتری برخورد می‌شود؟

زمان ارسال کالا چقدر خواهد بود؟

همه و همه از کنترل و نظارت مرکزی دیجی کالا خارج شده و خود فروشنده این مسئولیت را برعهده خواهد گرفت

اولین چیزی که می‌توان پیش بینی کرد اینکه افزایش شدید فروشندگان و گوناگونی سبک و مدل ذهنی فروشندگان برا فروش محصول باعث خواهد شد کیفیت محصولات و خدمات کاهش پیدا کند. البته این کاهش کیفیت نیست به خود دیجی کالا باید مقایسه شود وگرنه ممکن است باز سطح خدمات مارکت پلیس دیجی کالا از شرکت های مشابه بیشتر باقی بماند.

وقتی شما یک مارکت پلیس یا اکوسیستم ایجاد می‌کنید ده ها و صدها گونه مختلف درون آن فعالیت می‌کنند. هر یک از این جانوران خود هوشمند هستند و برای به چنگ آوردن طعمه یا مشتری شاید دست به انجام هر کاری بکنند.

همانطور که در گوگل به عنوان یک اکوسیستم تشکیل شده از ناشران محتوا شاهد هستیم هر جا که مشتری یا پول هست مدیران سایت یا مدیران محتوا دست به انجام هر کار کثیف و غیر اخلاقی و نابود کردن دستاوردهای رقیب می‌کنند.

همین فرهنگ نامناسب ممکن است به فروشندگان دیجی کالا سرایت کند و همانطور که سایت های ایرانی گوگل را به محیطی حال به هم زن تبدیل کردند دیجی کالا هم به یک پلتفرم آشفته تبدیل شود.

امروز که همه‌ی زنجیره خرید و فروش در اختیار شرکت دیجی‌کالا است کیفیت و رضایت مشتریان در این حد است وای به روزی که بخشی از کنترل سیستم از دست خود دیجی‌کالا خارج شود.

شاید راه حل مساله استفاده از امتیازدهی و ستاره دار کردن فروشندگان و محصولات باشد که طبیعتاً این امر زمان بر خواهد بود

در کل اگر دیجی کالا تصمیم بگیرد در یک بازه زمانی کوتاه مدت فروشندگان زیادی را روی پلتفرم خود قبول کند باید بپذیرد که کیفیت خدمات گذشته فدای این گسترش و تغییر مدل کسب وکار خواهد شد.